ΠΡΟΣΩΠΑ

K. Mαχαίρας: Υπάρχει χώρος για νέες αλυσίδες σούπερ μάρκετ

K. Mαχαίρας: Υπάρχει χώρος για νέες αλυσίδες σούπερ μάρκετ - Κεντρική Εικόνα

Ο Κωνσταντίνος Μαχαίρας, ο άνθρωπος που για πάνω από 35 χρόνια δίνει το στρατηγικό στίγμα στον κλάδο του λιανεμπορίου τροφίμων (Trofeclekt, AB, METRO), προβλέπει ότι η αναδιάρθρωση του κλάδου θα συνεχισθεί και δεν είναι προϊόν της ύφεσης. Με το δεδομένο, μάλιστα, ότι οι 5 μεγάλες αλυσίδες κατέχουν λιγότερο από το 50% της οργανωμένης αγοράς και λιγότερο από το 25% της συνολικής αγοράς, υπάρχει χώρος για την είσοδο νέων παικτών στον κλάδο.

Σε συνέντευξή του στο euro2day.gr, σημειώνει ότι η πτώση του τζίρου έφθασε το 25% κατά την επταετία της ύφεσης (2010-2017). Πτώση όμως που οφείλεται κυρίως στην υποχώρηση των τιμών του «non food» και όχι του όγκου τροφίμων.

Εκτιμά ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο στα super markets σύντομα θα φθάσει το 5% επί του συνολικού τζίρου. Έτσι και η μελλοντική εικόνα των καταστημάτων σταδιακά θα προσαρμόζεται στη ψηφιακή εποχή, αφού ο Έλληνας καταναλωτής είναι ιδιαίτερα έξυπνος και απαιτητικός.

Ο κ. Μαχαίρας εκτιμά ότι το 2018 θα είναι έτος σταθεροποίησης, με την αύξηση του τζίρου να φθάνει το 1,5-1,6%. Από το 2019 συντρέχουν οι προϋποθέσεις για σημαντικότερη ανάκαμψη που αγγίζει το 3%.

Aναφερόμενος στις αναδιαρθώσεις που έχει υποστεί ο κλάδος, σημείωσε ότι «η συγκέντρωση στα σούπερ μάρκετ δεν είναι προϊόν μόνο της ύφεσης. Θα συνέβαινε ούτως η άλλως, όπως συνέβη και σε άλλες χώρες. Η Ελλάδα -άλλωστε- έχει μια ιδιαιτερότητα όπως και οι άλλες βαλκανικές χώρες και η Τουρκία. Εάν γυρίσουμε 10 χρόνια πίσω, στην αγορά υπήρχαν 95 εταιρείες από τις οποίες όμως οι 5 μεγαλύτερες ποτέ δεν κατείχαν άνω του 50% του τζίρου και δεν είναι οι ίδιες με σήμερα. Κάτι τέτοιο δεν παρατηρείται στις αγορές της Δυτικής Ευρώπης».

Όπως τόνισε, σήμερα το ελληνικό, οργανωμένο λιανεμπόριο δεν έχει διαφοροποιηθεί αισθητά αφού επίσημα καταγράφονται 80 αλυσίδες με 2.700 καταστήματα, με τις 5 μεγαλύτερες να μην κατέχουν άνω του 45% του συνολικού τζίρου. Την τελευταία τετραετία έγινε μια ανακατανομή καταστημάτων μετά το κλείσιμο του “Ατλάντικ”, την πώληση των αλυσίδων “Βερόπουλος” και “Μαρινόπουλος” και 10 ακόμη εξαγορών. Η παλαιότερη εξαγορά της “Τροφό” από την ΑΒ,  είχε αποκλειστικό στόχο τη διεύρυνση του μικρού δικτύου της ΑΒ προσθέτοντας 45 καταστήματα της «Τροφό». Το ίδιο συνέβη με τη “My Market” και το Σκλαβενίτη, οι οποίες προσέθεσαν στο δίκτυό τους πολύ περισσότερα καταστήματα από τα υπάρχοντα.

Όσον αφορά το συνολικό τζίρο των super markets στο οργανωμένο λιανεμπόριο, αυτός προσεγγίζει τα 9,5 δισ. ευρώ, ενώ για το 2018 εκτιμούμε ότι θα υπάρξει μια ήπια αύξηση της τάξης του 1,5%-1,6%. Και αυτό παρόλο τον πόλεμο των προσφορών οι οποίες σήμερα αγγίζουν το 42% του συνολικού τζίρου. Κατά τη γνώμη μου όμως, αυτός ο πόλεμος των προσφορών δεν μπορεί να συνεχισθεί επ’ αόριστον αφού η βιομηχανία λογικά αντιδρά για την απαξίωση αρκετών εμπορικών της σημάτων.

Σχολιάζοντας το βαθμό αφομοίωσης του δικτύου της «Βερόπουλος» από τη «My market», χαρακτήρισε το πρόσημο  καθαρά θετικό αφού βάσει προσωρινών στοιχείων ο ρυθμός ανάπτυξης της My market είναι σχεδόν τετραπλάσιος από τις ανταγωνιστικές αλυσίδες. Η κρίσιμη, όμως, ποιοτική παράμετρος για την επιτυχία μιας τέτοιας κίνησης είναι η αλλαγή νοοτροπίας του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού που εξαγοράζει και όχι αυτού που εξαγοράζεται. Ήδη στα “ My market” κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση, σε αντίθεση με τα περισσότερα επιχειρηματικά deals στη χώρα μας στα οποία δεν είχε εφαρμοσθεί αυτό το μοντέλο που προείπα.

Το online shopping 

Ο κ. Μαχαίρας αναφέρθηκε και στο online shopping: Η αιχμή του δόρατος στις εξελίξεις και τις τάσεις που διαμορφώνονται παγκοσμίως έρχεται από την Αμερική. Το στίγμα ότι βαδίζουμε σταδιακά στη ψηφιακή μεταμόρφωση των super markets έδωσε η πρόσφατη εξαγορά μεγάλης λιανικής αλυσίδας τροφίμων από την “Amazon”. Αλλά και στην ελληνική αγορά βρισκόμαστε σε σημείο κομβικών αλλαγών αφού σήμερα, για πρώτη φορά τέσσερις διαφορετικές γενιές μπαίνουν στα super markets για να κάνουν τις αγορές τους. Αυτές όμως έχουν σημαντικές μεταξύ τους διαφοροποιήσεις στο καταναλωτικό τους πρότυπο.

Έτσι έχει ήδη ξεκινήσει το ονομαζόμενο Home Delivery, οι παραγγελίες δηλαδή μέσω Διαδικτύου. Οι περισσότερες εταιρείες προσφέρουν πλέον αυτή την υπηρεσία, παρόλο που πρόκειται για μη κερδοφόρα υπηρεσία, εξαιτίας του υψηλού της κόστους. Όμως δεν υπάρχει δρόμος επιστροφής, αν θέλει κανείς να εκπαιδευθεί και να ανταποκριθεί στις μελλοντικές ανάγκες της αγοράς. Όλοι, λοιπόν, πρέπει να ενσωματώσουμε στη στρατηγική μας τη δραστική αλλαγή του προφίλ και της συμπεριφοράς του καταναλωτή. Προσωπικά εκτιμώ ότι σύντομα το 5% του τζίρου των supermarkets θα υλοποιείται μέσω Internet e-shopping. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι θα χάσουν το ειδικό τους βάρος τα φυσικά καταστήματα. Αντίθετα η ψηφιακή εποχή θα τα βελτιώνει αισθητικά και λειτουργικά, ενώ η πιο προσωποποιημένη εξυπηρέτηση του πελάτη θα είναι γεγονός μέσω των στοιχείων συμπεριφοράς του που θα μπορούμε να συγκεντρώνουμε και να αξιολογούμε από τα πληροφοριακά μας συστήματα.

Επτά μεγάλοι παίκτες

Ο κ. Μαχαίρας απαντώντας στο πώς διαμορφώνεται σήμερα η αγορά με τους μεγάλους εγχώριους και πολυεθνικούς παίκτες, σημείωσε:

«Υπάρχουν έξι ή επτά παίκτες που ανήκουν σε μία κατηγορία και άλλες 65 αλυσίδες που, βάσει μεγέθους και τρόπου λειτουργίας κατατάσσονται σε μια διαφορετική ομάδα. Το ζήτημα δεν είναι ποιο super market είναι πρώτο σε μέγεθος αλλά ποιο έρχεται ως πρώτη επιλογή στο μυαλό του καταναλωτή. Ο Έλληνας καταναλωτής είναι πολύ έξυπνος και καθημερινά μας αξιολογεί με βάση τις τιμές και την ποιότητα του κάθε προϊόντος, τη θέση του στο ράφι, ακόμα και μέχρι τη συμπεριφορά του προσωπικού μας. Παίρνοντας μάλιστα ερέθισμα από το τελευταίο θεωρώ ότι ολοένα και βαρύτερο ρόλο θα διαδραματίζει στο μέλλον η κοινωνική υπευθυνότητα των εταιρειών του κλάδου που με την σειρά της θα επηρεάζει καθοριστικά ακόμη και το μερίδιο αγοράς που κατέχουν. Όσον αφορά την εικόνα του κλάδου, δεν έχουμε δει ακόμη στην ελληνική αγορά το σκληρό ανταγωνισμό και τον “πόλεμο τιμών”. Επίσης θεωρώ ότι δεν υπάρχει κανένα μέτωπο ανάμεσα στις εγχώριες και διεθνείς αλυσίδες. Το μόνο πλεονέκτημα για τις ελληνικές αλυσίδες είναι ότι δεν κρέμεται η “δαμόκλειος σπάθη “ του μετόχου για την αυστηρή τήρηση των στόχων στην κερδοφορία.

Όσον αφορά τη “Lidl” θα έλεγα ότι κινούνται με δεδομένη σκέψη και στρατηγικό πλάνο μάρκετινγκ το οποίο και τηρείται αυστηρά. Αυτή η μορφή ανταγωνισμού εκτιμώ ότι όχι μόνον δεν πρέπει να μας ενοχλεί, αλλά μπορούμε να δανειζόμαστε στοιχεία που μπορούν να μας βελτιώνουν. Επίσης η αγορά μας χωράει και άλλους πρωταγωνιστές οι οποίοι θα διεισδύσουν σε αυτήν με διαφορετικό σχεδιασμό και με μία ευέλικτη μορφή καταστημάτων. Για τους παραπάνω λόγους η νέα στρατηγική στη “METRO” θα επικεντρώνεται στην πρόβλεψη και την εκμετάλλευση των νέων ευκαιριών της αγοράς. Αυτό δηλαδή που με απλά λόγια λέμε “Να αρπάζουμε την κάθε ευκαιρία από τα μαλλιά".»